El proceso de la toma de audiencia oral y la gestión del liderazgo*

Por: Renzo Nahuel Murina Cadierno**

I. Introducción [arriba] 

En febrero del año 2014, los máximos referentes de los Poderes Judicial y Ejecutivo de la Provincia de Santa Fe pusieron en marcha los mandatos de la Ley 12.912 que impuso las audiencias orales para todas las causas penales. Gracias a este nuevo sistema ya no existen voluminosos expedientes en papel, y todos sus procesos judiciales comenzaron a sistematizarse a través de una metodología más dinámica que involucra una mayor digitalización y eficiencia temporal.

Resultaría ilógico considerar que este cambio experimentado en lo Penal en pos de una mejora estructural no se reproduzca en los demás fueros, como en el Civil y Comercial. La experiencia aquilatada en los años transcurridos es una herramienta poderosa que ha hecho madurar al fuero Penal, pero no nos resultará útil si antes no logramos reproducir el proceso general en papel, determinar sus conflictos, asignar responsabilidades, optimizar su funcionamiento y adaptarlo a las necesidades existentes. Para ello, primero debemos diagramar de inicio a fin el mapa de aquel proceso núcleo de todo sistema oral: la audiencia.

La toma de audiencias es, en dialecto empresarial, la “rueda operativa” de la oralidad judicial. Para las grandes corporaciones, planificar, organizar, dirigir y controlar el sistema integral de tal rueda que luego delegará a cada una de sus unidades estratégicas de negocios, es un concepto clave para comercializar productos y servicios eficientemente, así atendiendo a sus clientes, proveedores, colaboradores, requerimientos del estado y demás grupos de interés. Similarmente, para el Poder Judicial como corporación y los fueros como sus unidades de negocio, la toma de audiencias debería ser su competencia central para atender a sus grupos de interés: las víctimas, los acusados, los abogados defensores, los colaboradores, los jueces intervinientes, los funcionarios, la Corte Suprema, la prensa y la sociedad en general.

Además de graficar y explicar un sistema tentativo de gestión de audiencias, es indispensable también asignar los roles y más que nada las responsabilidades de cada agente, en especial los directores y los jefes de unidad. Liderar a los colaboradores, asignar objetivos, responsabilidades y delegar es prioritario al momento de llevar a cabo cualquier plan de trabajo con éxito. Es por esta razón que también priorizaremos el liderazgo en este trabajo.

II. Diagramando el mapa de la audiencia oral [arriba] 

A modo de disminuir errores a la menor expresión posible, se deben estandarizar los procesos, y para eso contamos con herramientas de gestión de calidad que facilitan el trabajo y lo hacen más eficiente. La que aplicaremos en este caso para determinar todas las actividades a realizar desde la recepción de una solicitud de audiencia hasta que se lleva a cabo la misma, se registra y se notifica a las partes, es el flujograma.

2.1. Flujograma general de la toma de audiencias orales

2.1.1. Referencias

A: día de recepción de la solicitud de audiencia.

B: 8 a.m. de cada día hábil, iniciando con el inmediatamente posterior al de la programación de la audiencia, y finalizando con el penúltimo día antes del fijado para su realización, inclusive.

C: día anterior a la audiencia programada.

D: primera hora del día de la audiencia programada (7.15 a.m.).

2.1.2. Simbología

2.2. Procesos

1. Recepción de solicitud de audiencia: El proceso comienza el mismo día de recepción de la solicitud de audiencia por parte de las partes interesadas y habilitadas para la misma, y comunicada formalmente a través de medios electrónicos oficiales a la Oficina de Gestión Judicial para su respectiva programación y ejecución.

2. Registración en el sistema: La solicitud es registrada en el sistema de Gestión Judicial, cargando los datos de las partes intervinientes, la Clave Única de Identificación Judicial (CUIJ), los hechos que se le atribuyen al acusado, y demás datos pertinentes para la futura realización de la audiencia judicial.

3. ¿La audiencia es urgente?: Acto seguido, se debe preguntar si la audiencia a llevar a cabo ostenta carácter de urgencia o no. Este es el caso, por ejemplo, de la vulneración derechos personalísimos, juicios de amparo por riesgo de vida, y demás casos con el mismo carácter.

4. Asignar turno vespertino especial: Si la audiencia es urgente, se le asigna un horario especial en turno vespertino inmediato (a partir de las 13 horas).

5. Asignar turno según horario de llegada: Si no es urgente, se le asigna fecha y horario matutino por orden de llegada.

6. Notificar a las partes: A continuación, se debe notificar a las partes intervinientes del correcto cargado de los datos al sistema (mencionados en el punto 2.), y la asignación del horario correspondiente para la audiencia oral. Las partes incluyen a los defensores particulares y/o públicos, jueces, acusados, víctimas, instituciones de detención penitenciaria o sanitaria (de ser requeridas), testigos, peritos y demás asesores técnicos, sean de carácter público o privado.

7. Asignar recursos: Notificadas las partes, se deben asignar las reservas de los recursos necesarios para efectuar la audiencia en el horario dispuesto. Al decir recursos nos referimos al personal administrativo responsable de registrar manualmente lo dicho en ella, la sala física donde se llevará a cabo, los instrumentos tecnológicos, la asignación de limpieza, entre otros.

8. Control de turnos, partes y recursos: Antes de proseguir, se debe establecer el primer control integral de los pasos llevados a cabo hasta este punto, ya que no se puede proceder sin antes haberse asegurado de que todo haya sido llevado a cabo en forma óptima. Para ello, nos preguntamos: “¿Todo está registrado, notificado y asignado correctamente?” (8.1). Si no existen errores, se procede con el punto 9. De existir alguno, se impone detectar en qué paso se halla la inconsistencia. Si se encuentra en la registración de horarios (8.2), se debe retrotraer el proceso al punto 4. ó 5. –dependiendo la urgencia de la audiencia– (8.3) para corregir la falla y retomar el proceso; si no en éste, nos preguntamos si el error se halla en la notificación a las partes (8.4), caso que, de ser así, debemos corregir y retomar el proceso desde el punto 6.; si no ocurre en ninguno de estos, por descarte, el error se hallará en la asignación de recursos, por lo que debemos regresar al punto 7., detectar la falla y corregirla. No olvidemos que a estas alturas, la detección de fallas y su corrección revisten de carácter de oportunidad.

9. Control diario de confirmación de asistencia: Prosiguiendo, debe existir una instancia adicional de control que se repetirá a primera hora de cada día, comenzando desde el posterior al último punto, hasta el penúltimo día antes de la fecha programada, inclusive. Aquí se controlará si las partes confirmaron la asistencia formalmente, a través de una respuesta a los mensajes enviados vía mail, utilizando la casilla de correo oficial designada. Si una o más partes no confirman asistencia (9.1), se pregunta si asignarán un reemplazo (9.2). De ser positivo, se debe registrar en sistema su asistencia (9.3); si no, la audiencia debe suspenderse, retomando el proceso general en el paso 13. Luego, es preciso saber si todas las partes confirmaron asistencia (9.4). Si aún quedan por confirmar, se espera al día siguiente a primera hora (9.7), y se repite el proceso de control desde el inicio. Si todas confirmaron, el proceso queda en standby (9.5 y 9.6 en caso positivo), retomándose en el último día, en el paso 10.

10. Notificar a las partes por correo oficial: El siguiente paso se lleva a cabo el día anterior a la realización de la audiencia programada, y consiste en notificar por correo oficial a todas las partes intervinientes que deben presentarse a la misma en el horario programado y con toda documentación o elemento probatorio que sea de interés judicial o de obligatoriedad. Este paso es preventivo y recordatorio, a modo de evitar el retraso o suspensión prematura de la audiencia por error de omisión (olvido).

11. Programar audiencias en Neoris y Gedysys: Notificadas las partes, se procede a agendar la audiencia en el sistema informático judicial de uso interno para confección de estadísticas (Neoris), y en el itinerario para visualización pública general (Gedysys). Merced al primero, la información recopilada al momento de efectuarse la audiencia quedará procesada y lista para su traducción estadística. Por el último es que todo interesado podrá orientarse de antemano en lo que respecta al horario, fecha, partes intervinientes, CUIJ y causa judicial tratada en la audiencia en cuestión.

12. Control de audiencias: Aquí nos encontramos con otro punto crítico de control, ya que es necesario corroborar aspectos establecidos anteriormente para poder proseguir sin retrasos. Llegado el día de la audiencia, a primera hora debemos preguntarnos si las partes confirmaron la asistencia (12.1). Para eso, se chequea el correo oficial en búsqueda de mensajes mails de confirmación.

Si el número de partes ausentes es 0 (todos confirmados), se continúa con el paso14. Si existen ausentes, se procede a llamar por teléfono a los mismos y se pide confirmación oral (grabando la llamada, punto 12.2). En la llamada, les preguntamos si pueden asistir (12.3). Si la respuesta es afirmativa, se retoma el proceso en el paso 14.; si no, la audiencia no puede realizarse (a menos que, dado el tipo de audiencia, no sea necesaria la presencia de la parte en falta, que en cuyo caso, puede estar ausente). Por lo tanto, se debe proceder a la suspensión de la misma (paso 13.).

13. Suspender la audiencia: La audiencia se suspende, desagendando del sistema informático el horario reservado en el punto 4. ó 5., desafectando a los recursos asignados en el punto 7.,y pasando al punto 13. Adicionalmente a la suspensión, la información debe quedar registrada en el sistema, por lo que se procede al paso 18.

14. Preparar acta de audiencia y expediente respectivo: Disponiendo de la confirmación de asistencia de todas las partes intervinientes, el operador administrativo debe buscar en los ficheros organizados por CUIJ el expediente judicial respectivo para ser utilizado en la audiencia oral, debe registrar los datos pertinentes en el software de la sala de audiencias, y debe confeccionar el acta de audiencia para completar con lo que se exponga y se falle en las mismas.

15. Preparar sala de audiencia: Seguidamente, el operador se dirigirá a la sala, abrirá las puertas de ingreso de testigos y demás partes, encenderá los equipos respectivos y avisará a los involucrados para que ingresen a la sala.

16. Realizar audiencia: Se lleva a cabo la audiencia planificada y preparada desde el inicio del proceso general. Finalizada, las partes firman el acta confeccionada y se retiran de la sala. El operador de sala guarda la información recabada por los equipos informáticos en la unidad digital correspondiente, apaga los equipos y cierra las puertas. Luego, entrega el acta al colaborador administrativo responsable del cargado de datos a los sistemas judiciales respectivos.

17. Control de datos de la audiencia: En la última instancia de control, el colaborador responsable corroborará el acta de audiencias que le fue entregada ingresando al sistema de gestión de datos, y accediendo a la información de la audiencia registrada. Avala los datos a modo de comparación directa entre el acta física y lo registrado digitalmente, y detecta diferencias si existieran. Si ese es el caso, serán corroboradas con el operador de la audiencia, en pos de asignar los valores correctos y quedar habilitado a proceder con su registración definitiva en el siguiente punto. Si no existiesen discrepancias, se puede proceder con el paso 18.

18. Registrar resultados en el sistema: El mismo responsable de la instancia anterior traducirá el material recabado a información digital para su futura utilización en otras audiencias y confección de información estadística, como así también su archivado en el bibliorato correspondiente. Si a este paso se llegó desde el punto 13., aquí es donde el colaborador administrativo debe registrar en el sistema judicial la cancelación de la audiencia.

19. Archivar acta: En caso de haberse realizado la audiencia, el acta física debe ser archivada en el expediente respectivo (original), en bibliorato para confección de estadísticas (duplicado), y en el sistema (escaneada). De esta manera, quedará disponible para su posterior uso en establecimiento de información, jurisprudencia y consulta general.

20. Notificar el resultado a las partes: Sea cual sea el caso presente en el punto 19., todas las partes deben tener conocimiento y respaldo de lo ocurrido, independientemente de su presencia física en la audiencia. Por lo que el proceso general concluye con la notificación respectiva vía mail a las casillas de correo oficiales de cada una de ellas.

2.3. Características críticas

Inicio oportuno de las audiencias orales

Es el punto más relevante o una de las causas de mayor importancia: la demora en el inicio de audiencias. De suceder así, deben iniciarse tardíamente o deben suspenderse. En el punto crítico de verdad (cuando efectivamente se realizan las audiencias), pueden existir retrasos prolongados por conversación preliminar entre los abogados, magistrados en audiencias anteriores en proceso, falta de carga de datos en el sistema, falencias informáticas, entre otras causas.

Precisamente por esto es que se designan no solo una, sino dos instancias de control (una de ellas iterativa diariamente), en pos de prevenir desfasajes temporales provocados para la asignación de recursos, y en especial el retraso de las partes intervinientes. Adicionalmente, se establece una instancia de control y operación de urgencia en el mismo día para casos particulares y a efectos de morigerar el impacto negativo producido por los mismos.

Criterio de aceptación:

Diez minutos de retraso como máximo desde el horario fijado para cada audiencia, para todas las partes intervinientes (buscando un ideal a modo de mejora continua de cinco minutos). Si se excede el margen de aceptación asignado, se procede a la suspensión de la audiencia, dejando constancia de la situación por la cual se tomó la decisión y los responsables, a modo de tomar la debida acción correctiva.

Certeza y oportunidad de la información en los sistemas informáticos judiciales

Es el subproducto generado por el sistema, que será utilizado para la confección de estadísticas que formarán parte de la información de uso oficial para la toma de decisiones de los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial. Por lo tanto, requiere de un peso muy importante de certeza. Los datos más solicitados son el número de CUIJ de la causa en cuestión, Imputados, Partes intervinientes (defensores, jueces, acusados, víctimas, testigos, peritos), resolución y fallo.

Criterio de aceptación:

CUIJ: El número debe ser exacto, ya que es la huella digital de cada causa, que permite rastrear e identificar los demás datos en caso de errores u omisiones en ellos.

Acusados, víctimas, testigos, peritos y defensores: Si el error se detecta en la instancia de control, puede corregirse a tiempo. Margen: dos por semana. Una mayor cantidad implica falencia mayor a la tolerada en el registro de datos, y deben tomarse medidas correctivas.

Resolución: Debe provenir de un registro estandarizado para el tipo de resolución, y uno adicional para observaciones específicas. La estandarización debe ser exacta, mientras que las observaciones pueden diferir, siempre y cuando sean claras, específicas y concisas (entre 30 y 45 caracteres).

Fallo: Exacto, específico, claro y explícito. Es el parámetro que determinará el estado de los acusados y las víctimas posterior a la audiencia. Se deben estandarizar parámetros en una lista, tanto para el tipo de fallo, como para el plazo y montos (de existir). Asimismo, debe asignarse un casillero para las observaciones respectivas, debiendo estas ser claras, específicas y concisas (entre 30 y 45 caracteres).

2.4. Estaciones de control

2.4.1. Estación de control número 8

¿Qué se controla?: El producto final de cada proceso interno desde el inicio del proceso general hasta aquel inmediatamente anterior a la estación de control.

¿Cuándo se controla? Luego de la asignación de recursos materiales y de capital humano para la audiencia reservada.

¿Cómo se controla? Disponiendo del acceso al sistema informático para control, se debe ingresar a la sección de datos de la audiencia en cuestión. Allí se corrobora en primera instancia si los horarios están bien cargados (es decir, si el campo es tipo horario y distinto a nulo, si el turno no está tomado, y si el horario asignado es de un día operativo para el Poder Judicial). Luego, se chequea si las partes fueron debidamente notificadas. El sistema de gestión judicial asigna una función binaria que muestra si fueron notificadas o no. Adicionalmente, se debe chequear que las casillas de correo sean las correctas y que todas las partes tengan su aviso respectivo. Finalmente, se debe corroborar que los recursos asignados (salas, personal, instrumentos electrónicos y demás), estén disponibles y funcionales al momento y se estimen así para la fecha de realización de audiencia.

¿Dónde se controla? En la oficina central de Dirección de Salas, que tiene acceso al sistema interno de control de datos.

¿Con qué se controla? A través de la acción de un empleado administrativo asignado para el mismo control, quien utiliza el sistema de gestión judicial respectivo, donde han sido cargados los datos oportunamente.

¿Qué sucede ante el incumplimiento? En el transcurso del día de detección de error, se asigna una corrección viable. Si la falencia se repite en audiencias posteriores, se debe informar al Director de la Gestión Judicial para que inicie las gestiones en pos a su resolución definitiva.

¿Qué sucede ante el cumplimiento? Se procede al siguiente paso del proceso general, donde se espera a primera hora del día inmediatamente posterior.

¿Qué registros llevar? Una planilla de control de audiencias habida en el mismo sistema informático de gestión judicial. De la misma manera, debe haber un registro de errores con la descripción, frecuencia de repetición, vínculo a la audiencia donde fue detectado y medida correctiva sugerida; todo ello disponible en la inmediatez para ser elevado al director de la gestión judicial para su tratamiento oportuno.

Perfil del inspector: Un colaborador administrativo con conocimientos de la operatoria del sistema informático de gestión judicial, como así también del procedimiento de preparatoria y ejecución de audiencias orales.

2.4.2. Estación de control Número 9

¿Qué se controla? La confirmación de asistencia de las partes intervinientes de la audiencia programada.

¿Cuándo se controla? Comenzando por la primera hora del día posterior al de la finalización positiva del proceso anterior y repitiéndose cada día hasta el penúltimo antes del programado para la realización de la audiencia, inclusive.

¿Cómo se controla? Se chequea el correo oficial de la Oficina de Gestión Judicial a primera hora de cada día para observar la respuesta de las partes intervinientes. Si alguna de ellas no puede asistir, se debe suspender la audiencia programada, pasando al punto 12. Caso contrario, debemos preguntarnos si todas las partes intervinientes confirmaron la asistencia. De ser afirmativo, la inspección se da por concluida sin necesidad de retroalimentación, y se pasa al punto 7. De no serlo, preguntamos si estamos parados dos días antes de la fecha programada para la audiencia oral. De ser así, se pasa al punto 7.; de no estarlo, el proceso de inspección queda en standby hasta el día siguiente, donde se retoma desde el inicio del mismo.

¿Dónde se controla? En la Oficina central de Dirección de Salas, que tiene acceso a la casilla de correo oficial de la Oficina de Gestión Judicial.

¿Cómo se controla? A través del mismo empleado administrativo del proceso anterior, quien podrá realizar el control paralelamente, y cargar los datos binarios de confirmación en el mismo sistema de gestión judicial.

¿Qué sucede ante el incumplimiento? Es normal que las partes se demoren para confirmar la asistencia, en relación a la serie de procedimientos que deben llevar a cabo y los requisitos que deben cumplimentar previamente. No obstante, si se dispone de la confirmación lo más pronto posible, se puede ir anticipando el checklist, reduciendo así el control en posteriores procesos. Ante el incumplimiento, si el día en el que se lleva a cabo esta etapa de control es igual a dos días antes de la fecha de programación de la audiencia, se pasa al proceso posterior. En caso contrario, se repite esta etapa de inspección el día inmediatamente posterior.

¿Qué sucede ante el cumplimiento? Se da la inspección por completada con resultados positivos, y se pasa al proceso siguiente.

¿Qué registros llevar? Una planilla de control de asistencias existente en el mismo sistema informático de gestión judicial, a modo binario, para simplificar el proceso. De la misma manera, debe haber un registro de cancelaciones, frecuencia de las mismas y las causas; todo a ser elevado al director de la gestión judicial para su tratamiento oportuno.

Perfil del inspector: El mismo al mencionado para el proceso anterior.

2.4.3. Estación de control Número 12

¿Qué se controla? La confirmación de asistencia de las partes intervinientes de la audiencia programada que no hayan dado el asentimiento en el proceso de inspección anterior.

¿Cuándo se controla? A primera hora (sin excepción) del día en el que se lleva a cabo la audiencia programada.

¿Cómo se controla? Se accede en el sistema informático de gestión judicial al registro de la audiencia en cuestión, y se corrobora en la sección de partes intervinientes si las mismas han confirmado la asistencia.

¿Dónde se controla? En la oficina central de Dirección de Salas, que tiene acceso al sistema interno de control de datos.

¿Cómo se controla? A través del colaborador administrativo que haya sido designado como operador de la audiencia oral en cuestión, utilizando el sistema informático de gestión judicial, previamente a preparar el acta y a proceder a la búsqueda del expediente correspondiente.

¿Qué sucede ante el incumplimiento? Llegar a este punto no es común, dado que el parámetro de normalidad es que las partes intervinientes confirmen la asistencia en tiempo y forma. Sin embargo, dado el caso, el colaborador administrativo responsable deberá comunicarse telefónicamente con la(s) parte(s) en falta para preguntarle si asistirá(n) (grabando la llamada). Caso afirmativo, el proceso de inspección corriente se da por finalizado y se procede al punto siguiente. De no ser así, se debe suspender la audiencia oral, continuando el proceso general en el punto 12.

¿Qué sucede ante el cumplimiento? Si las partes ya habían confirmado su asistencia con antelación, o lo hicieron luego de la llamada telefónica mencionada en el ítem anterior, el proceso de inspección se da por finalizado y se continúa con el punto siguiente del diagrama de flujo de datos.

¿Qué registros llevar? La misma planilla de control de asistencias presente en el sistema informático de gestión judicial, a modo binario, para simplificar el proceso. De la misma manera, debe existir un registro de las cancelaciones de último momento, frecuencia de las mismas y sus causas; todo a ser elevado al director de la gestión judicial para su tratamiento oportuno.

Perfil del inspector: Un colaborador administrativo al que se le asigne la responsabilidad de preparación, ejecución y control de la audiencia oral en el día asignado. El mismo debe conocer cómo utilizar el sistema informático de gestión judicial y los requisitos a cumplir para llevar a cabo las audiencias. Es necesario que no sea el mismo colaborador que el asignado para los dos procesos de control anteriores, dada la carga laboral con la que ya cuenta y de la que es responsable, pero debe tener contacto directo con el mismo en caso de que surja alguna discrepancia.

2.4.4. Estación de control Número 17

¿Qué se controla? Dada la cantidad de audiencias orales que se llevarían a cabo por día, el control de los datos cargados en el acta física y en el sistema informático de la audiencia en el momento de su realización debe estar en manos de un colaborador administrativo distinto a los intervinientes hasta aquí. De todas formas, debe tener comunicación directa con ellos en caso de surgir discrepancias, como así también con responsables superiores para informar resultados.

¿Cuándo se controla? Durante el transcurso del día para validar los datos correctos y cargarlos al sistema, como así detectar errores u omisiones si las hubiera. En ese caso, deben quedar registrados para corroborarlos al final de la rueda operativa diaria con el colaborador responsable de la audiencia donde se detectó la discrepancia.

¿Cómo se controla? El colaborador responsable recibe el acta confeccionada por el operador, como así también el expediente de la causa (en caso de ser necesario). Ingresa al sistema de gestión de datos y accede a la información de la audiencia registrada. Avala los datos a modo de comparación directa entre el acta física y lo registrado digitalmente, y detecta diferencias si existieran.

¿Dónde se controla? En la oficina central de Dirección de Salas, que tiene acceso al sistema interno de control de datos.

¿Con qué se controla? Con el acta física formulada, el expediente respectivo (en caso de necesitarse) y el sistema de gestión informático. Se tildan los datos presentes en el mismo, corroborando que concuerden con los registrados por el operador en el acta y el expediente. Se toma nota de las discrepancias para proceder a la corrección correspondiente.

¿Qué sucede ante el incumplimiento? Se detectan las discrepancias para ser corroboradas con el operador de la audiencia, en pos de asignar los valores correctos y quedar habilitado a proceder a su registración definitiva. Si el mismo operador repite consecutivamente errores, se deben cargar los mismos en el sistema para ser elevados al director de Gestión Judicial para su tratamiento oportuno.

¿Qué sucede ante el cumplimiento? Los datos cargados en tiempo real son correctos, por lo que puede procederse a su registración definitiva.

¿Qué registros llevar? Actas de audiencias chequeadas, posteriormente registradas y archivadas; e información corroborada en el sistema informático de gestión judicial para cada audiencia en cuestión.

Perfil del inspector: Colaborador administrativo con un nivel comprobable de lógica mecánica, capaz de detectar inmediata y efectivamente discrepancias comparativas de datos en soporte papel y digital. Para ello, debe conocer cómo operar en el sistema informático de gestión judicial, y poseer una cierta destreza con el mismo. Asimismo, debe ser una persona empática y con tacto, a efectos de comunicar en forma sutil pero efectiva los errores cometidos por el operador, como así también el procedimiento respectivo para evitar su repetición.

III. Liderazgo [arriba] 

3.1. Breves comentarios sobre las Normas ISO

El acrónimo ISO hace referencia a la Organización Internacional de Normalización (International Standard Organization), que es una federación internacional compuesta de organismos nacionales de normalización, miembros de la misma. Su función consiste en preparar normas internacionales a través de comités técnicos, trabajando en coordinación con ISO.

Acorde a la traducción oficial de las normas ISO 9001:2015, la adopción de un sistema de gestión de calidad es una decisión estratégica para una organización, que le puede ayudar a mejorar su desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.

Existen varios beneficios que una organización puede conseguir aplicándolas. Entre los más importantes se hallan la satisfacción del cliente, el abordaje sistémico de riesgos y oportunidades asociadas con el contexto y los objetivos, la capacidad de proporcionar productos y servicios que satisfagan los requisitos de los stakeholders (grupos de interés) cumpliendo al mismo tiempo aquellos legales y reglamentarios, y la capacidad de demostrar conformidad con requisitos del sistema de gestión de calidad.

En una organización como así también en la vida misma, toda actividad es un proceso, y cada proceso interactúa con otros sucesores y predecesores en modo tal de formar una gran cadena que genera valor. Entendiéndolo de esta manera, una organización es un gran proceso cuyos componentes también lo son. Resulta lógico entonces que la concibamos a través de un enfoque de procesos, lo que nos permite no solo planificarlos eficientemente, sino también establecer sus interacciones. De esta forma nos aseguraríamos de disponer de recursos necesarios en tiempo y forma, gestionarlos adecuadamente, determinar con anticipación las oportunidades de mejora y aprovecharlas en su totalidad. Así, podemos ver claramente por qué las normas ISO giran en torno a esta concepción.

Los principios de gestión de calidad tratados en las mismas y establecidos acorde al enfoque de procesos son:

- Enfoque al cliente,

- Liderazgo,

- Compromiso de las personas,

- Mejora continua,

- Toma de decisiones basada en evidencias,

- Gestión de las relaciones.

A lo largo de todo el trabajo, enmarcamos a la Gestión Judicial a través de un análisis que se concentra en la optimización de tiempos, recursos, controles rigurosos y pautas para mejora continua; pero no hablamos del factor central y fundamental que mueve óptimamente a todo eso: el liderazgo. Es por eso que será el aspecto sobre el cual haremos énfasis en este apartado, orientándolo a lo especificado por las normas ISO.

3.2. Aspectos a considerar para el liderazgo efectivo

En el Poder Judicial, el liderazgo debe ser el factor central ya creemos que existen numerosos problemas derivados de una cultura rígida y arraigada. Cambiarla es una de las mayores dificultades que puede llegar a enfrentar una organización, y resulta difícil de lograr si no es a través de un liderazgo efectivo: situacional, motivador, permanente y ejercido por los actores responsables. Para ello, tales actores deben:

1) Asumir las responsabilidades y rendir cuentas

En toda organización, el liderazgo efectivo debe provenir de la alta dirección, comprometida con el sistema de gestión de calidad. En el proceso de realización de audiencias orales, los líderes por naturaleza deben ser: el responsable de dirección de salas, el Subdirector y el Director de la Gestión Judicial, siendo el último el mayor referente.

Nótese aquí que liderazgo no es sinónimo de jefatura, cuya concepción fue adoptada al fundar los Tribunales Provinciales, y hoy día es concepto predominante en el Poder Judicial. Liderazgo implica cercanía a las personas, enseñanza, motivación, propósito, seguimiento y delegación de tareas. Jefes son aquellos que ordenan tirar del carro subidos al mismo, líderes son los que tiran con los colaboradores, motivándolos a seguir adelante.

Ellos deben asumir la responsabilidad de la realización en tiempo de las audiencias orales, y rendir cuentas en relación a las mismas. El Director debe hacerlo ante la Corte Suprema de Justicia, informando tanto la eficacia del sistema, como también su eficiencia e inconvenientes actuales, potenciales, acciones correctivas y de mejora continua en curso, recomendadas a futuro y ya realizadas. El Director de Sala, responsable directo de los operadores de audiencias, debe hacer lo mismo pero ante el director y subdirector en comité, trabajando en equipo en pos de la eficiencia operativa y mejora continua del sistema.

2) Establecer políticas y objetivos de calidad

Asimismo, los tres en conjunto deben asegurar que se establezcan las políticas y los objetivos de calidad para el óptimo funcionamiento de las audiencias. Esto se logra a través del Director de Sala, que debe asumir la responsabilidad de las partes de la rueda de procesos que involucren a los colaboradores administrativos, como así también el Subdirector deberá encargarse de la gestión de los demás procesos en el general. El Director de la Gestión Judicial, como líder directo, debe responsabilizarse por el funcionamiento integral y responder a los mandos superiores de la Corte Suprema de Justicia, trabajando en coordinación con el Director de Sala y el SubDirector de la Gestión Judicial.

3) Conocer los requisitos

Tanto Director como SubDirector de la Gestión Judicial deben tener en cuenta a diario los requisitos cambiantes del sistema de gestión de calidad. Para ello es imperativo revisar de continuo la gestión y mantener reuniones con los jueces y con el Director de Sala periódicamente para detectar nuevos requisitos y establecer posibles mejoras. Así también con la prensa para conocer eventuales condicionantes surgidos de la “vox populi”.

4) Enfocarse en procesos y pensar en base a riesgos

También deben promover el enfoque en procesos, entendiendo que con una visión sistémica y colaborativa es como se logran los mejores resultados. Nada está aislado ni se deja al azar. Gestionando lo detallado en el flujograma, promoviendo el conocimiento y el trabajo en equipo, y motivando correctamente a todos los involucrados en la cadena, es como se logrará el éxito.

Asimismo, todo debe ser pensado en base a riesgos, considerando siempre en cada actividad el “¿qué pasaría si esto no se cumple?”. Expresando que nunca debe operarse a modo de solucionar únicamente inconvenientes urgentes, confirmamos que es característico de los líderes trabajar en la detección de los problemas potenciales con la suficiente antelación como para prevenirlos, o en su defecto, subsanarlos atenuando su impacto cuando resulta inevitable su ocurrencia.

5) Asegurar recursos

Otra responsabilidad es el aseguramiento de recursos, tanto los disponibles al momento de agendar las audiencias, como los del día anterior al horario programado y emergentes en el mismo día. El Director de Sala será el responsable de garantizar que los colaboradores administrativos se encuentren disponibles y correctamente asignados a cada audiencia programada en el día y en el futuro inmediato, respondiendo por ellos en caso de inasistencias o discrepancias. A su vez, también debe garantizar que los recursos físicos sean asignados, dispuestos y funcionales al momento de agendar las audiencias y en el día programado para las mismas.

Director y SubDirector deben trabajar activamente para evitar el retraso en el inicio y finalización de las audiencias por todo otro motivo del que el Director de Sala no sea responsable (para evidenciarlos puede utilizarse un diagrama de causaefecto). Además, como también tienen a cargo el proceso general, deben colaborar y trabajar en equipo con el Director de Sala para controlar los resultados y tomar medidas preventivas y correctivas.

El SubDirector será asignado a la supervisión de la confección de la información estadística, trabajando en conjunto con el colaborador administrativo designado para la misma a efectos de controlar la existencia de las posibles inconsistencias y solucionarlas oportunamente.

6) Comunicar

La comunicación es esencial en todo liderazgo efectivo. Ninguna norma, política, proceso, procedimiento o metodología puede aplicarse efectivamente sin que sea transmitida, aprehendida y adoptada por todos los integrantes involucrados. Es por esta razón que enfatizamos la responsabilidad de los altos mandos de la Gestión Judicial no solo en comunicar directamente a los colaboradores cualquier modificación o establecimiento de nuevas actividades, metodologías y procedimientos, sino también de escucharlos empáticamente y trabajar con ellos en la solución de problemas en curso o potenciales, y considerar sus sugerencias e implementar las atinadas. De la misma manera, los colaboradores tienen la responsabilidad de comunicar errores u omisiones, actuales o posibles, a los superiores correspondientes.

Por otro lado, las partes intervinientes en las audiencias orales tienen un peso muy importante en el inicio o finalización de las audiencias a tiempo, por lo que la comunicación con ellos es esencial. También deben escucharse sus sugerencias y quejas, para trabajar sobre ellas para implementar mecanismos de corrección y optimización de las audiencias orales.

7) Lograr resultados

Para lograr resultados óptimos, aparte de determinar los objetivos, actividades, procesos, y sus debidos criterios de aceptación y estándares; el Director de la Gestión Judicial, SubDirector y Director de Sala deberán trabajar en conjunto en la lectura mensual de las estadísticas de audiencias y consensuar respecto de las sugerencias y quejas de todos los involucrados.

Esto, en vistas de mantener los resultados alineados a lo pronosticado para cada período de tiempo, de trabajar en la solución de inconvenientes presentes, y de planear y efectuar mejoras potenciales en forma continua. Todo debidamente informado a los colaboradores del proceso general, a los superiores de la Corte Suprema de Justicia, a las partes interesadas y autorizadas, y a la prensa.

8) Transmitir y lograr compromiso, dirección, y apoyo

Finalmente y muy importante, reiterando que el compromiso, la dirección y el apoyo de las personas son fundamentales para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de calidad aplicado, vale resaltar que todos los integrantes del proceso general deben sentirse identificados con el mismo y motivados en su labor.

Deben percibir que su accionar marca una diferencia, como así también que sus recomendaciones son escuchadas y oportunamente consideradas. Si precisan de asistencia técnica, apoyo emocional o legitimación, en el trabajo deben hallar sustento. El ambiente laboral debe reflejar flexibilidad, comprensión y compañerismo, sin descuidar concomitantemente la formalidad propia del Poder Judicial, y sin querer significar con el término “formalidad” la verticalización, estructuración o solidificación de los procesos a punto tal que todas las tareas sean completamente estandarizadas. Si bien muchas de ellas pueden ser sometidas a tal carácter, nunca es sano que lo sean en su totalidad, ya que la rigidez implica abandonarse a la rutina, y la rutina es uno de los factores de desmotivación más conocidos.

Todo lo mencionado en este punto es responsabilidad del Director de Salas en primera instancia, del SubDirector de Gestión Judicial y del Director General a modo de apoyo y para atender cuestiones específicas de cuidadoso tratamiento.

IV. Conclusión [arriba] 

La implementación del nuevo sistema judicial oral lleva aparejado un avance innegable en la forma de impartir justicia. Como nueva metodología, sus resultados están condicionados por la experiencia que otorga el tiempo, por la gestión de recursos necesarios, la capacitación constante y el compromiso de los distintos actores involucrados. Proyectándose al futuro cercano y ante las evidencias palpables del incremento en cantidad y complejidad de la carga laboral, se considera recomendable un cambio estructural como el planteado en este proyecto como una forma de optimización de funcionamiento y opción superadora.

Disponemos de mucho material maleable a las necesidades del Poder Judicial que, bien aplicado, puede mejorar el desempeño en la totalidad de sus sectores y funciones. Toda gran empresa invierte enormes cantidades de recursos en asegurar la calidad en todo aspecto, porque es eso mismo lo que garantizará su eficiencia, la conformidad de los grupos de interés, su subsistencia en el mercado, y la ventaja por sobre sus competidores. Si bien el Poder Judicial es un ente público y único en la sociedad, su gestión puede concebirse (y es aconsejable que así sea) como la de una gran empresa.

Así podremos diseñar en forma eficiente sus procesos, si pretendemos lograr armonía en la disposición de recursos, motivación del personal, liderazgo efectivo, mejora en calidad de servicio y satisfacción generalizada, alcanzando los resultados esperados en tiempo y forma.

Finalmente, cabe aclarar que expresar la administración íntegra del sistema judicial oral abarcaría un desarrollo muy extenso, muy difícil de manifestar en una obra resumida como la presente. Sin embargo, en futuras publicaciones y de ser requerido, sin problemas puede continuar extendiéndose para complementarlo. Asimismo, pueden tratarse otras cuestiones fundamentales como la optimización de los sistemas informáticos, la carga laboral detallada de la línea media y el núcleo operativo, la detección y tratamiento de potenciales errores, protocolos de actuación, instructivos, planes de mejora continua, el benchmarking con otros fueros, y demás ejemplos afines.

Bibliografía [arriba] 

Cantú Delgado, José H. (2011) Desarrollo de una cultura de calidad. Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.

Deming, William E. (1989) Calidad, productividad y competitividad. Buenos Aires, Argentina: Díaz de Santos.

Falconi Campos, Vicente (1992) Gerencia de la rutina del trabajo cotidiano. Méjico DF, Méjico: Falconi.

Ishikawa, Kaoru (1997) ¿Qué es el control total de calidad?. Barcelona, España: Norma.

Jiménez Valadez, Ana R. – Nava Carbellido, Víctor M. (2005) ISO 9000:2000: estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua. Méjico DF, Méjico: Limusa.

Juran, Joseph M. – Gryna, Frank M. (1983) Manual de control de la calidad. Buenos Aires, Argentina: Mc Graw Hill.

Kume, Hitoshi (2002) Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad. Bogotá, Colombia: Norma.

Material de Consulta

Breve descripción de los autores cuyos aportes fueron utilizados en la confección del presente trabajo

A lo largo de todo el trabajo nos apoyamos en autores relevantes en materias de gestión de calidad, cuyas teorías formaron el sustento para la confección práctica del sistema de audiencias orales planteado, y el énfasis en el liderazgo. Tales autores fueron:

Crosby, Phillip B. (1926 – 2002), quien originó el concepto de Cero Defectos. El mismo es una filosofía que apunta al humanismo más que a lo técnico, y hace hincapié en la motivación y la concientización de los trabajadores, a la actitud en pos a los desafíos y problemas, y a realizar el trabajo bien en primera instancia. Al igual que varios precursores, él también se apoya en la prevención como estándar de calidad, y en el cumplimiento de los requisitos de los clientes.

Deming, Edward (1900 – 1993), quien, basándose en las ideas anteriores, definió el control de calidad. Aplicó en todas las etapas de la producción principios y técnicas estadísticas buscando obtener la mayor eficiencia posible, acompañada de la mayor economía para el cliente. Fue él quien creó e impulsó el círculo virtuoso PDCA (o círculo de Deming).

Feigenbaum, Armand V. (1922 – 2014) estableció el concepto de Control Total de la Calidad, que se basaba en un enfoque sistémico para garantizar el éxito. Para ello, todas las áreas de una organización adquirirían una nueva responsabilidad en conjunto que atendería primordialmente a la integración de esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y mejora en pos a ofrecer un producto o servicio que satisfaga las necesidades de los clientes y resulte lo más económico de producir como sea posible.

Ishikawa, Kaoru (1915 – 1989), compilador de las teorías de Juran y Deming en lo que concierne al Control Estadístico de Procesos y al involucramiento de la administración, y originador de la Teoría de Calidad en su país natal, Japón. Para él, su país presenta el contexto cultural ideal dadas sus costumbres culturales, políticas y religiosas.

Juran, Joseph M. (1904 – 1996), precursor del Aseguramiento de Calidad. Estableció que el proceso de manufactura requiere de servicios de soporte de calidad, coordinación entre las áreas, adecuación de las características del producto al uso que le va a dar el cliente. Para el Aseguramiento de Calidad, la prevención es clave.

Mizuno, Shigeru (1926) sostuvo que las políticas de calidad contactan a la administración junto al peso de sus decisiones estratégicas, con las operaciones. Para enfatizar esto, usó el pensamiento sistémico y la extensión del concepto de calidad a toda la organización. Él asentó que para promover las políticas de calidad, la administración debía establecerlas y eventualmente delegar gran parte de las mismas a todos los niveles de la organización. Ello requiere de una correcta planificación de calidad, asignación de responsabilidades y la formación de un comité de control para verificar y accionar sobre todo lo anterior.

Shingo, Shigeo (1909 – 1990), ingeniero industrial japonés, contribuyó mayoritariamente al área de optimización de la producción, y explicó que los problemas de calidad eran una de las mayores causas que provocaban deficiencia en la misma. Propuso entonces el sistema pokayoke (detección temprana de errores y oportuna prevención), que básicamente consistía en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen sin demora para atacar la causa del problema y evitar así su repetición.

Stewhart, Walter Andrew (1891 – 1967), quien desarrolló el Control Estadístico de Procesos. Sostenía que las causas que condicionan el funcionamiento de un sistema son variables, y siempre existen tales causas de variación, independientemente de lo estable que puede aparentar ser dicho sistema. Dichas pueden ser detectadas gracias a métodos estadísticos, y eliminadas oportunamente. De esta forma, los procesos se mantienen bajo permanente control, y se está un paso delante de la potencial aparición de fallas.

Taylor, Frederick (1856 – 1915), fundador del concepto de Inspección, aplicado en la producción masiva, y que consta del estudio del trabajo a efectos de evitar la mayor cantidad de desperdicios. Fue quien dio origen a la división del trabajo que muchas organizaciones utilizan incluso hasta hoy día, que consta de la separación entre las funciones, actividades y responsabilidades de planificación, control, mejora y ejecución del trabajo.