Organización y productividad: aspectos esenciales de la política criminal
Marcelo Lapargo[1]
Consideraciones preliminares [arriba]
Antes de expresar alguna idea sobre política criminal, es importante pensarla en función de la organización de los recursos humanos y materiales; también es sustancial definir desde donde se la piensa y cuál es el encuadre metodológico desde el que se pretende abarcar parte de la cuestión. A eso contestarán (o pretenderán contestar) estas primeras líneas.
Un sistema penal determinado siempre opera en función de una política criminal concreta, la cual debe realizarse a partir del análisis de su funcionamiento, no de los instrumentos que declaman el deber ser ideal. El sistema penal actúa y resuelve en lo cotidiano; no está a la espera de nuestras reflexiones, definiciones académicas o de las Leyes y la Constitución. La vocación de orientar el sistema para adecuarlo a las leyes y a la Constitución en el mayor grado posible y para cumplir con objetivos de política criminal determinados debe partir siempre del conocimiento de la realidad. Se cambia desde lo que se es o el análisis se independiza de la realidad y deja de ser instrumento útil.
La adecuación de los recursos disponibles a los objetivos determinados y planes a futuro deben tener en cuenta tanto limitaciones y carencias como las ambiciones y objetivos, para de esta forma contar con una mayor posibilidad concreta de reorientar positivamente el funcionamiento de este sector del Estado.
Teniendo en cuenta lo dicho, se pretende realizar un análisis de las formas de organización posibles usando como ejemplo el Departamento Judicial San Martín[2]. Cumplir con las metas de política criminal fijadas desde la Procuración General es el objetivo principal. En el camino a alcanzar estas metas se encuentran dificultades o limitaciones, lo que lleva a verificar el nivel de cumplimiento de las mismas con el fin de poder obtener efectivamente los resultados deseados.
Formas Generales de Organización del Ministerio Público Fiscal [arriba]
Las formas de organizar recursos humanos y materiales del Ministerio Público Fiscal (MPF), poniendo especial atención en su eficacia y a partir de una definición realista y concreta de la política, a criterio de quien suscribe son:
a) Regionalización
b) Tematización
c) En función de la tarea y unidades de apoyo a la investigación
La tradición organizativa del MPF ha prescindido en general de un análisis de los recursos necesarios para implementar proyectos con objetivos concretos. Esta característica --que se replica en numerosas organizaciones estatales de nuestro país- impide la realización de un análisis de productividad.
Si se planifican proyectos sin considerar los recursos humanos y materiales con que se cuenta y dispone, la consecuencia lógica es la imposibilidad de verificar la productividad del sistema adoptado; y sin estimación de la relación entre recursos utilizados y resultados obtenidos es imposible mensurar en los hechos la efectividad de una política criminal determinada.
La regionalización y la tematización son “recortes” de la totalidad del fenómeno delictivo en función del espacio o de su especificidad, que necesariamente implican a su vez “recortes” en los recursos.
Esto es: una región determinada o una temática específica tendrán recursos asignados de acuerdo a su especialidad, los cuales naturalmente se restarán del conjunto de los existentes[3].
La cantidad de recursos asignados a un MPF departamental determinado, lo es en relación a la totalidad del fenómeno delictivo respecto del cual tiene mandato de ejercer la acción penal. Cualquier recorte específico debe tener en cuenta el objetivo de política criminal que persigue[4] y consecuentemente al asignar recursos debemos evaluar si se utilizan aquéllos que previamente estaban subutilizados o se sustraen de otra tarea que verá afectada su eficacia.
Cualquier Política Criminal prioriza unos objetivos por sobre otros; nunca predica simplemente una neutralidad uniforme con base en el principio de legalidad. Eso no es posible siquiera, y afirmarlo no es intelectualmente honesto.
La forma de organización deseable y que genera el menor grado de conflicto es la reorganización de los recursos existentes, de manera de incrementar la productividad y mejorar los resultados[5]. La alternativa es el reclamo permanente de mayores recursos sin realizar previamente un análisis sobre cómo se utilizan los existentes y replicando ineficiencias.
Se puede inferir que la asignación de los recursos debe adecuarse al fenómeno delictivo específico que atiende y a los imperativos legales del proceso penal[6].
Ejemplificando: si tenemos 24 o 48 horas para indagar y estamos recibiendo una llamada que notifica una aprehensión a la hora 19:00 del viernes, sin lugar a duda debemos contar con personal e infraestructura disponible durante el fin de semana, imaginemos el plazo para convertir la aprehensión de un joven en detención (de sólo 12 horas). Las normas y reglamentos se analizarán conforme las posibilidades de cumplimiento efectivo, y así se resolverá con una llamada telefónica lo que se imaginó como un auto fundado de Juez.
Nuestro trabajo se desarrolla sobre una realidad las 24 horas de cada día, los 7 días de la semana y durante todo el año. Por ello la distribución del personal y su consecuente disponibilidad espacial y temporal son claves. La máxima remanida “el tiempo que pasa es la verdad que huye” es decisiva en este sentido. ¿Cómo estar disponible en los momentos determinantes del proceso? ¿Cuáles son estos momentos? ¿Son los mismos para todos los hechos?
Estas preguntas retóricas tienen una respuesta clara, pues la intervención urgente es de enorme relevancia en aquellos hechos cuyo examen del lugar aporte prueba decisiva, y en aquellos que se encuentren en pleno curso de acción. Cualquier parámetro racional será tamizado por las prioridades asignadas en materia de política criminal. Así, el lugar del hecho podrá ser significativo en un homicidio como en cualquier otro tipo de lesión; pero, sin embargo, los recursos asignados no serán iguales.
De lo expuesto se desprende que la definición de los turnos, su frecuencia y alternancia entre agentes fiscales son decisivos a la hora de exigir -por ejemplo- su presencia en el lugar del hecho o, bien al funcionario con experiencia suficiente. La regionalización y/o especialización inducirá fuertemente al alza de la frecuencia y a la disminución de la alternancia, siendo ello un obstáculo para la efectiva presencia en del lugar del hecho.[7]
1) La Cultura Institucional, factor fundamental.
Las normas que ordenan nuestro desempeño están redactadas en imperativo y éste se basa (naturalmente) en el principio de legalidad. Ese amoldamiento a los fines procesales de la institución aparenta ser la razón por la cual, cuando hablamos de organización institucional, no hablamos de recursos humanos y/o materiales sino que ponemos el foco en lo normativo. Así como resolvemos casos conforme la adecuación a las normas, pretendemos resolver cuestiones de organización del mismo modo.
Veamos dos ejemplos de departamentos judiciales diversos: 1) Un caso adquiere relevancia por un fuerte reclamo social. El agente fiscal demora su intervención por 48 horas debido a que se encuentra asistiendo a un debate oral programado con anterioridad; 2) Un caso relevante lleva el foco a varios hechos anteriores, todos ellos archivados en otro departamento judicial. Al menos uno de los agentes fiscales a cargo tuvo el modo de verificar los antecedentes y no lo hizo, lo cual eventualmente hubiera llevado a una intervención temprana.
Ambas situaciones no podrían haber sido previstas ni solucionadas por ningún enfoque normativo de la actividad fiscal. En la primera, la norma procesal manda al mismo fiscal a hacerse cargo de la investigación y estar presente en el debate oral, ni la norma ni ninguna discusión posterior analizó las implicancias en materia de recursos de lo que estaba normativamente “resuelto”.
En el segundo caso, una resolución del PG regula la debida actuación en materia de verificación de antecedentes; por ende, su debido cumplimiento hubiera evitado el consecuente desprestigio del MPF (la norma resolvía el caso, falló quien la debía aplicar).
Entonces: la efectiva disponibilidad de los recursos humanos y materiales, la crisis en que entran las mandas normativas con las posibilidades reales, y la permanente verificación de la diligencia con que se desempeña el recurso humano son ejes de análisis fundamentales a la hora de evaluar el desempeño.[8]
Pensando en la organización y en la mejora de la productividad, podría deducirse que:
1) La mayor celeridad posible en la respuesta es esencial para obtener una mejor resolución del caso.
2) El uso racional de los recursos humanos y materiales debe ser permanentemente analizado y evaluado.
2) La experiencia del departamento judicial San Martín (turnos- frecuencia- alternancia)
En los primeros análisis del funcionamiento departamental se observaba como disfuncional la vigencia de turnos cortos[9] (48 horas). La idea subyacente o el valor en función del cual la organización adquiría esta forma, era la de la disponibilidad permanente.
Un valor puede ser priorizado[10] en detrimento de otros y conformar el eje de una organización específica, y ello no es bueno o malo per se. Lo claramente disfuncional es no advertir los costos implícitos de una forma de organización determinada[11]
Cabe recordar que la cultura procesal implícita en la reforma y en el sistema acusatorio en general incluía fuertemente al trabajo en el lugar del hecho.
¿Se perdía algo al concentrar el esfuerzo allí?[12] Sí, la alta frecuencia de los turnos impedía tener resueltas las situaciones procesales del turno anterior. Ello implicaba que las funciones se complejizaran innecesariamente.
Los turnos semanales que rigen actualmente permiten desarrollar la tarea en ciclos completos. Se prioriza la urgencia, la resolución de las situaciones procesales, la atención de los casos que requieren investigación previa, y por último las cuestiones de secretaría y ordenamiento logístico en general.
3) El trámite de Ejecución Centralizado en una Secretaría de la Fiscalía General
Desde el año 2006, en el que empezamos a funcionar con un Juzgado de Ejecución, se unificó en una Secretaría de la Fiscalía General el trámite en esta materia. La firma para preservar la intervención en segunda instancia está a cargo de los Fiscales Generales Adjuntos. Esta circunstancia permitió obviamente unificar el criterio en la materia, misión que es ingrata o imposible cuando cada agente fiscal dictamina en cada causa, evitándose los inconvenientes de libertades otorgadas con criterios discutibles y/o dudosos.
¿El indicador de su efectividad? En más del 50% de los recursos resueltos en Cámara se revocan las decisiones de los Jueces de Ejecución conforme la pretensión fiscal. Esto significa que el MPF contribuye decisivamente con su aporte y criterio uniforme a conformar la política criminal en materia de ejecución penal[13].
4) La especialización en delitos sexuales
La UFI 14 especializada en delitos sexuales se puso en funcionamiento en 2008. Del primer análisis sobre los inconvenientes emergentes del trabajo diario de los agentes fiscales surgió que existía una preocupación generalizada por estas investigaciones. Requieren trabajo previo, interdisciplinario. Algunos fiscales se mostraban reticentes por el costo emocional implícito, todo lo cual llevaba a verificar que en los hechos el trabajo se iniciaba meses después de las denuncias, y la complejidad de la tarea permanecía inabordable para una parte del personal.
Así se inició esta Fiscalía cuya planta es de tres agentes fiscales en la instrucción y dos en el juicio. A poco de andar, y al tener unificada toda la información se advirtió que el 80% del trabajo se trata de víctimas niñas/niños. Esto significa que los valores en juego justifican el máximo esfuerzo por parte del MPF, y la máxima concentración posible del recurso.
El resultado se mide en sentencias condenatorias por año, siendo aproximadamente entre 60 y 70, todas ellas por delitos extremadamente graves y penas muy altas en promedio.
La mención a las condenas totales abre una cuestión fundamental que es la de la construcción conceptual de indicadores. Es imposible afirmar si algo funciona, si cumple con los objetivos sin denunciar ab initio cómo va a ser medido. A su vez, ese indicador de desempeño va a ordenar la tarea de un modo determinado, ya que el operador conocedor del indicador que mide su desempeño se adecua.[14]
Los indicadores, por lo tanto, no pueden ser iguales para actividades diferentes, aunque sí deben ajustarse a parámetros generales[15]
Las sentencias firmes, cuando se trata de un universo como el de los delitos sexuales son un indicador clave, exigen verificación del órgano de juicio, por lo cual el origen del dato es independiente del MPF[16].
Esta Fiscalía, más allá de la estricta definición de sus competencias, es una Fiscalía especializada en Abuso Sexual Infantil. Niños y jóvenes conforman prácticamente el 90% de las víctimas.
En estas materias, así como en estupefacientes, un modo recomendado de jerarquizar las investigaciones es el de priorizar aquellas de origen independiente de la fuente policial. Este es el modo de disminuir la decisiva influencia de la agencia policial como seleccionador determinante en el proceso penal. La posibilidad de poder trabajar a pleno con fuerzas de seguridad federales permite avanzar en estos planos.
5) La especialización en robo de mercaderías en tránsito (piratas del asfalto)[17]
Desde su puesta en funcionamiento, la Ayudantía Fiscal permitió importantes aprendizajes respecto de los principios generales de la organización. Ello se puede ver en cada característica del fenómeno delictivo que se aborda y del origen de la forma institucional elegida.
A) El reclamo tiene su origen en organizaciones gremiales empresarias en acuerdo con compañías de seguros. En este caso las víctimas eran y son representadas por organizaciones de alto perfil que expresan claramente sus objetivos, que son obviamente patrimoniales y no de política institucional.
B) Originalmente se reclamaban Fiscalías Especializadas, lo cual al requerir ley especial para su formación y organización dio lugar a una organización más racional. Así se optó por Ayudantías Fiscales que se instrumentaron rápidamente entre los Departamentos Judiciales de Zárate Campana y San Martín, asumiendo que el fenómeno tenía características regionales en función del corredor de las rutas nacionales 8 y 9. Esta lógica debiera de haber incluido al Departamento Judicial de San Isidro. Se emplearon aproximadamente una decena de nuevos cargos entre los dos departamentos.
C) El éxito de su implementación no se infiere de un número estadístico autogenerado, sino del reclamo de extender la experiencia a otros departamentos que notaron en breve lapso la diferencia en resultados concretos.[18]
Esta Ayudantía Fiscal es un antecedente cuyo estudio resulta de gran valor para definir una intensificación de las acciones en materia de robo con armas. De aquí puede deducirse lo altamente valioso que es el manejo unificado de la información (en este caso excediendo el propio departamento judicial), lo cual permitió que hechos que se investigaban aisladamente como encubrimiento, se consolidaran como acciones integrales de la misma banda o asociación, desbaratando formas criminales de alta rentabilidad que en muchos casos contaban con participación o anuencia policial.
6) La Especialización en Violencia de Género
La fiscalía especializada en esta materia fue creada en 2013. El fenómeno delictivo de la violencia de género presenta características que lo hacen especial y diferente. En principio es mayormente intrafamiliar, lo cual indica el primer escollo al investigar, y es absolutamente masivo por sus cantidades[19]. Estas dos características definen el problema que representa su abordaje.
Las investigaciones no avanzan en su totalidad en ningún sistema nacional ni internacional. La clave entonces es obtener la información de la totalidad de ellas que evite su reiteración, aventando así los riesgos de lesiones mayores y eventualmente el femicidio.
Este enfoque es absolutamente diverso al del resto de los delitos. No hablamos aquí de prevención general o especial como fruto directo del proceso, hablamos de una política de persecución penal esencialmente preventiva, que analiza los datos, une los puntos que aparecen dispersos, y concentra los recursos de acuerdo a parámetros predeterminados (recordemos un universo total 16.000 investigaciones al año).
El objetivo del desarrollo es predicción algorítmica aplicada al delito: un grupo especializado sistematiza los datos que se requieren en forma uniforme de acuerdo a un cuestionario estándar[20], y en función de los valores de riesgo que arroja ese cuestionario otorga prioridad (es decir: concentra recursos) en las investigaciones de alto riesgo.
Aquí corresponde mencionar una cuestión esencial: las decisiones tomadas por un agente fiscal promedio[21] tenderán en general a aliviar su carga de trabajo. Por ello, el control de los procesos de toma de decisiones debe enfocarse en los puntos críticos para una masa de trabajo determinada.
Para el caso de violencia de género se advertían dos desviaciones claves: a) al momento de decidir si la IPP es de violencia de género o no, se generaba una discusión “normativa” en relación al debido encuadre[22]. Esta discusión estéril se realiza en lugar de las medidas urgentes, bloqueando cualquier decisión provechosa solamente para obtener la absurda ganancia de tramitar una causa menos sobre 16.000; b) la imposibilidad de efectuar un análisis del conjunto de la investigaciones que permita determinar en cada caso si es de alto riesgo o no.
Por último: ¿qué indicador resulta válido para medir el desempeño en un fenómeno de esta dimensión?
6.1) La reiterancia
Su tendencia a incrementarse o decaer brindan una medida efectiva. Se trata de uno de los indicadores de riesgo de mayor efectividad y uno de los datos más escandalosos a la hora de resaltar la falta de efectividad en casos de violencia de género.
Si se analiza la totalidad de los datos, y se actúa sobre ellos debiera necesariamente disminuir la reiterancia o debiera reencausarse el accionar del MPF, cambiando la política de persecución penal.
No sirve como dato indicador el número mayor o menor de casos de violencia de género, por dos razones: es un delito intrafamiliar en el que (casi) nunca la prevención deriva por ejemplo de la vigilancia policial; es mucho más asegurador de los resultados tener una causa de violencia de género; es preferible que ese número se infle a que un conflicto determinado quede fuera del conocimiento del investigador[23]
El total de femicidios es un indicador clave; sin embargo, ese número por bajo nos va a dar siempre valores de incremento o disminución excesivos que no van a permitir medir el desempeño conforme resultados. Por ejemplo, en San Martín será de 10 a 12. Sucesos aleatorios pueden mover esa cifra en 20% sin que implique nada, pero en un departamento cuya carga de conflictividad sea del 3 a 5% del total provincial el número será de 3 o 4, donde un hecho decidiría un incremento alto y su no ocurrencia una declinación sin ningún valor estadístico.
Es de suma importancia evaluar en los femicidios su evitabilidad luego de ocurridos los hechos: analizar cada uno de ellos y verificar qué parte del sistema de predicción falló, y modificar a futuro lo que fuera pertinente.
En este sentido, en San Martín se realiza anualmente un estudio exhaustivo de los femicidios del período anterior[24] a los efectos de sacar conclusiones que permitan mejorar el algoritmo de predicción.
7) Tenencia de estupefacientes con fines de comercialización
El dato relacionado con la organización y la productividad de nuestra tarea es la definición del indicador en función del cual se mide y consecuentemente se organiza la tarea, connotando y definiendo el objetivo de política criminal a lograr.
El objetivo en esta fiscalía especializada es el narcomenudeo[25], no lo son las diferentes formas de tenencia, y obviamente no lo son los delitos que se investigan en el ámbito de la Justicia Federal.
El indicador en función del cual el tema se aborda es: Prisiones Preventivas Firmes.
¿Por qué este producto de la investigación penal es priorizado como indicador, en esta materia en particular?
Las prisiones preventivas firmes reflejan exactamente el resultado en relación a la tenencia con fines de comercialización, que constituye nuestro objetivo fundamental. Los otros delitos: tenencias simples o para consumo, no tienen interés político criminal alguno y no tiene sentido su priorización. Y firmes, lo cual implica que el dato se encuentra consolidado por un “auditor externo”, esto es Juez de primera instancia y Cámara Penal.
Se mide así efectivamente cuál es el número de vendedores de narcomenudeo que no están en las calles como fruto directo del accionar del MPF. Ese fue el sentido político criminal del dictado de la ley[26].
Mediría mejor una fiscalía con más allanamientos que una con más prisiones preventivas y consecuentes condenas[27]. La regla nos dice que un operador que sabe que va a ser medido por un paso intermedio se va a esforzar por consolidar ese indicador, en necesario perjuicio de los reales objetivos de política criminal. Así un indicador equivocado desvía recursos a objetivos superfluos.
8) La especialización en delitos en cárceles
La Ayudantía Fiscal especializada en los delitos cometidos en las cárceles que desde 2012 funciona en San Martín, interviene en las unidades 46, 47, y 48 y Alcaldía Departamental del Servicio Penitenciario provincial, que abarca un total aproximado de 2.000 personas detenidas.
La experiencia produjo circunstancialmente una reducción de los delitos en cárceles, que no se pudo consolidar debido al aumento constante de la población carcelaria. A los pocos meses de funcionar, tanto los internos como los funcionarios penitenciarios advirtieron que una pronta investigación se iniciaba ante cada evento. El efecto preventivo general (acotado a ese universo particular) fue inmediato.
Esta experiencia es el antecedente necesario para la puesta en funcionamiento de la Fiscalía de Violencia Institucional establecida por la ley 11.687.
9) Oficina de Apoyo Técnico Informático
El apoyo que brinda es la correcta utilización de recursos disponibles para cualquier agente fiscal en su propio equipo, como por ejemplo el SIAC, pero que en los hechos son subutilizados; como así también hacerle saber ante un hecho concreto cuáles son todos los elementos disponibles para la investigación.
Se ha tenido en cuenta que el apoyo técnico es el instrumento más eficaz y económico para la investigación, dado que toda la información de las personas reside, de un modo u otro, en la nube informática.
El concepto en que se basa este sistema de organización es muy simple: resulta más provechoso que un agente fiscal consulte a un experto que dar cursos a todos para que incorporen prácticas que eventualmente tendrán que usar con una periodicidad baja.
10) Dispositivo detección robos con armas
Durante 2018 se implementó el dispositivo de detección de robos con armas. El objetivo es cruzar la información de la fiscalía de autores ignorados con la que ingresa a cada fiscalía del turno común, así como a la especializada en robo de mercaderías en tránsito.
De este modo los datos de cada IPP en la que se investiga robos con armas se cruzan con las demás; y de la comparación entre los “modus operandi” puede llegar a detectarse a los autores a través de la reiteración.
Estos datos hoy analizados concentradamente, estaban desperdigados entre veinticuatro fiscales que siguen los hechos con autor identificado[28]
La experiencia en la materia se inició en el segundo semestre de 2018, de modo que se están transitando las etapas iniciales de implementación. Los ajustes en el flujo de información y dinámica de trabajo son constantes[29]; los resultados son positivos y su evaluación está orientada a la mejora del funcionamiento.
Consideraciones finales [arriba]
Las experiencias compartidas en este artículo, con datos concretos y ejemplos de formas de organización específicas, permiten concluir que a cada fenómeno delictivo cabe responder de manera específica. La criminalidad no puede ser enfrentada con un protocolo único e inflexible, pues cada delito tiene origen y modos de comisión muy diversos. Se han adoptado entonces, distintas formas de organización en función del tipo de fenómeno delictivo, los cuales además se modifican en el tiempo.
Este tipo de análisis y organización de una parte del Poder Judicial (el MPF) para hacerse cargo de las responsabilidades asignadas, sólo es posible dentro del sistema acusatorio. Esta característica de un sistema procesal determinado que permite que el Estado se organice racionalmente en atención al cumplimiento de sus objetivos, debe ser asumida en su trascendencia concentrando esfuerzos con la convicción acerca de que este cambio de paradigma se hace desde el sistema inquisitivo dejado sin efecto hace veinte años, pero cuyas formas perduran hasta hoy impidiendo el accionar eficaz y planificado.
Hablar de la organización de los recursos y de la planificación tiene un aspecto relacionado con el proceso, y un aspecto relacionado con la publicidad de los actos de gobierno[30]. Ya no se trata de la publicidad de las sentencias que resuelven casos individuales: ahora estamos en la obligación de explicar planes de trabajo y generar evaluaciones de éxito o fracaso de cada una de nuestras acciones previamente planificadas. Es todo un desafío para una cultura institucional que tiene su origen en la reserva y -por qué no- en la ocultación.
Se ha intentado dejar sentadas algunas ideas básicas en relación a los métodos de organización posibles para el MPF, parecía imprescindible agregar datos concretos y formas de organización específicas como ejemplos de la viabilidad (siempre imperfecta) de lo que se propone.
Los fenómenos que nos ocupan cambian, las instituciones cambian, y nuestra capacidad de liderar efectivamente esos cambios para lograr la mayor eficiencia posible será puesta a prueba constantemente.
Notas [arriba]
[1]Fiscal General del Departamento Judicial de San Martín
[2]La incorporación del caso tiene como objetivo ligar el análisis a lo concreto, la elección del Departamento Judicial es por el conocimiento directo de su funcionamiento.
[3]Este es un dato fundamental en materia de análisis de productividad. Sumar y restar, asumiendo que los recursos son limitados.
[4]Así, para la regionalización será la proximidad con el vecino y la facilitación del acceso a la justicia y para una especialización la ventaja de concentrar personal con una experticia particular aumentando de esta manera la eficacia en la persecución.
[5]Todas las reorganizaciones se presentan de este modo, es esencial medir los resultados y siempre compararlos con los costos a la hora de evaluar el desempeño.
[6]Con algún temor de reiterar lo obvio, agrego: a las condiciones laborales del personal, y su disponibilidad efectiva.
[7]Si dos fiscales cubren una misma región habrá que preguntarse si uno puede cubrir 180 días anuales de turno, a los que habrá que sumar licencias de diferente tipo, perdiendo presencia en el momento más productivo en materia de prueba y consolidando un modelo de cumplimiento de horario de oficina más burocrático como perfil general.
[8]No resulta razonable preocuparse por asignar recursos si su disponibilidad va a estar afectada por la falta de cumplimiento de pautas esenciales de dedicación a la labor, o si el incumplimiento de éstas no tiene consecuencia alguna.
[9]Seis fiscalías con dos fiscales cada una de ellas tenían asignados turnos de 48 horas, lo cual implicaba volver a estar de turno después de diez días de intervalo.
[10]Enfatizando: solo y únicamente en detrimento de otros.
[11]Así sucede que los proyectos se suceden y acumulan, neutralizándose unos con otros y sumando ineficiencia a un sistema. Es fácil “cambiar de saco”, como referencia a asignar nuevas prioridades, siempre que uno no pregunte como se van a ver satisfechas las funciones y prioridades previas a ese cambio. Esto es: si se opera como si los recursos fueran infinitos, los cambios discursivos se simplifican y los efectivos se neutralizan.
[12]La pregunta es retórica, y capciosa, obviamente salvo que se trate de recursos enteramente nuevos, la focalización en un punto lo es necesariamente en desmedro al menos parcial de otros.
[13]En el transcurso de 2017 (hasta el 29/11) se evacuaron 3.216 vistas y se interpusieron 380 recursos de apelación. En más del 50% de los mismos, la Excma. Cámara de Apelación y Garantías revocó las resoluciones de primera instancia, dando razón al Ministerio Público Fiscal.
[14]Cuando definimos indicadores definimos objetivos de política criminal, y formamos orientando indirectamente la labor de los operadores.
[15]No pueden ser “autoevaluativos”, es definitivamente absurdo medir el desempeño por elevaciones a juicio, ya que el agente fiscal puede elevar su número innecesariamente generando una congestión en los órganos de juicio que no se refleje en los resultados (condenas), y mucho menos en una política racional de persecución.
[16]a) Fiscalía de delitos contra la Integridad Sexual:
Sentencias correspondientes a las IPP de la Fiscalía especializada:
2015
Condena por abuso sexual (en contexto intrafamiliar): 51
Condenas por abuso sexual (en contexto de violencia de género): 3
Delitos cometidos en la vía pública por abusador serial: 2
Absolución: 1
TOTAL CONDENAS 2015: 56
2016
Condenas por abuso sexual (en contexto familiar): 56
Condenas por abuso en contexto de violencia de género: 2
Condenas por abusos de la calle: 13
Condenas por delitos Conexos a Trata: 4 / Probation: 1
Absolución en causa de abuso en calle: 1
Absolución en abuso en contexto de violencia de género: 1
Absoluciones (en contexto familiar): 2
TOTAL CONDENAS 2016: 75
2017 (al 24/11/2017):
Condenas por abuso sexual (en contexto familiar): 49
Condenas por abuso en contexto de violencia de género: 7
Condenas por abusos en la calle (interceptación, con robo, exhibiciones obscenas): 6
Condena por delitos Conexos a Trata: 4
Condenas en causas de otros delitos: 3
Absoluciones: 3
Recursos de Casación presentados: 3
TOTAL CONDENAS 2017: 77
Hasta octubre 2018 81 condenas.
[17]Creada a mediados del 2009.
[18]Indicadores fiables parecen ser esenciales para medir desempeño, nuevamente.
[19]Aproximadamente 16000 investigaciones al año.
[20]Modelo Campbell utilizado en USA y varios países de la UE.
[21]A los efectos del análisis podemos decir que responde al modelo Weberiano de burocracia.
[22]En los departamentos que han optado por las fiscalías especializadas esto puede insumir dos meses de un momento clave de la investigación.
[23]La solución “normativa” sería ciega al valor predictivo que tienen los datos de un caso determinado, queda atrapada en un deber ser subordinado al interés de la burocracia weberiana.
[24]Al finalizar cada año se relevan uno por uno desde Fiscalía General los femicidios acaecidos, para verificar sus circunstancias, y la existencia o no de denuncias previas en la conflictiva teniendo como parámetro que a nivel nacional el 25% de los femicidios registran denuncias previas y a nivel provincial, un 12 % de ellos. En 2015 se verificaron 11 femicidios en San Martín y en 2016, 7 femicidios, de los cuales ninguno tenía denuncias previas detectables por el sistema penal En el 2017 se registraron 11.-
[25]Este es el objetivo de la ley de desfederalización.
[26]Este año ese número llega a 240, siendo que en años anteriores el promedio alcanzaba 170.
[27]La ratio condenas/PP es altísima.
[28]Aproximadamente 6.000 hechos anuales con autor ignorado distribuidos entre la subregión Malvinas que comprende el partido del mismo nombre más, José C. Paz, San Miguel y San Martín -que comprende el partido del mismo nombre- y Tres de Febrero. Estos datos se cruzan con aproximadamente 1.000 causas con autor ignorado en fiscalías de competencia común y unas 80 del fuero de responsabilidad juvenil. Los números en materia de robo de mercaderías en tránsito no tienen relevancia estadística en términos cuantitativos, pero si cualitativamente en función del mayor nivel de organización de sus autores.
[29]El monitoreo constante y la modificación y adaptación a una realidad cambiante es la contracara del diseño basado en el imperativo que surge del hábito de la tradición normativa, y el fruto necesario de la gestión cotidiana.
[30]Ver:https://controlatugobierno.com/archivos/bibliografia/peruzzottiaccountability.pdf, es un capítulo de enorme riqueza conceptual y trascendencia institucional en especial para el MPF y todo el Poder Judicial.
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